【干货】医联体如何实现模式升级,清除障碍?

2018-11-05 16:30:13 阅读

导言:分级诊疗制度是国家推动建立中国特色基本医疗卫生制度的重要内容,而医联体则是推进分级诊疗制度建设的重要载体。


医联体的四个阶段


第一阶段“探索组建医疗联合体”的起始时间点是2016年8月,其标志是《关于推进分级诊疗试点工作的通知》。

第二阶段“明确发展四种医联体”的起始时间点是2017年4月,其标志是《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》。


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第三阶段“三级医院全面参与医联体建设”有两个重要关键时间点。一是2017年6月,各省份明确医联体推进方案;二是2017年12月,试点省份地级市建成至少一个有效医联体。

第四阶段“全面推进医联体建设”则将在规划中的2020年开始。到那时,二级医院将全面参与医联体建设。


医联体的四大模式


01城市医疗集团模式

第一种模式是城市医疗集团模式。其典型代表是深圳罗湖医疗集团


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跟国内目前传统的公立医院集团、医院联盟、医院协作体不同,罗湖医院集团只有一个法人,它将罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院、区康复医院、区医养融合老年病科医院和48家社康中心做了充分整合,统筹到一个医院集团进行管理,真正地实现了优质医疗资源下沉区域内资源共享

 

02县域医疗共同体模式

第二种模式是县域医疗共同体模式。其典型代表是安徽省天长市。它在探索中的特色在于四个“共同体”。一是整合县域各级医疗机构,打造“服务共同体”;二是以医共体为单位实行按人头总额预付制,构建“利益共同体”;三是确定县、乡两级医疗机构诊治病种目录,形成有效“责任共同体”;四是医共体内部成员单位协同发展,组建“发展共同体”


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2016年天长医共体就取得了可喜成绩。医共体内下转8037人次,上转病人3319人次。乡镇卫生院住院病人10263人次,同比上涨17.3%。县域内就诊率达到92.2%。


03跨区域专科联盟

第三种模式是跨区域专科联盟。其典型代表是北京市儿童医院儿科联盟

联盟构建了集团管理框架。集团设理事会、学术委员会和秘书处,实行理事会负责制。

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联盟构建了儿科四级医疗服务网络。联盟内20家省级成员医院再建立起本省域内医疗联合体,“逐级放大”影响力。

此外,联盟还充分发挥集团整体资源优势,整合专家资源,建立成员单位间远程医疗体系和绿色转诊通道,开展面向成员单位的儿科人才培养和学术交流。


04远程医疗协作网

第四种模式是远程医疗协作网。其典型代表是舟山群岛远程医疗协作网


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舟山是我国第一个以群岛建制的设区市,共有大小岛屿1390个,住人岛屿140个,常住人口115万。特殊的地理环境带来海岛医疗资源配置不均衡、城乡优质医疗资源共享性差、基层医疗卫生机构服务能力相对较弱,偏远海岛居民就医不便且成本高等特殊的医疗卫生问题。

在这样的地理条件限制下,舟山因地制宜推进医疗联合体建设,于2015年7月成立“舟山群岛远程医疗网络”,运用互联网+医疗技术,整合市、县(区)、乡镇、社区(村)四级医疗资源,构建全市统一的远程医疗协同服务平台、临床数据集成平台、区域影响信息服务平台等,建立了一个平台统一、多家远程服务中心共享、基层远程服务站点全面覆盖的远程医疗协作网,有效地突破城乡、区域、交通等限制,使海岛居民足不出岛就能享受到三级医院专家的优质服务。


医联体发展三大障碍


一方面,医联体是分级诊疗制度建设的重要载体;另一方面,医联体以三甲医院牵头,整合资源、实现共享,既能够有效提高基层医院的能力,又能够增强患者对基层医院的信任。再通过双向转诊与远程会诊,确实有助于分级诊疗格局的形成。但是,医联体的发展目前仍有诸多障碍

一是技术问题:能否有一个好用的信息共享平台。医院信息系统并不是一个新鲜事。结成医联体也必然需要一个能够方方面面整合医生、床位、号源、病历、检查结果等等信息的共享平台,以便于医联体内的转诊、会诊等常规操作。有些医联体做的不错,有些地方则未重视这一问题,导致医联体内部的交流不够通畅。

二是法律问题:会诊、转诊中权责问题。医联体是一个共同体,但目前只有极少数医联体在法律上也是一个单一的责任主体。当患者在治疗过程中经历转诊、会诊后,一旦发生问题,产生医疗纠纷,不同的医生、医院如何担责?这一问题只有在法律上厘清,医联体才能更好的发展。HIS系统

三是人员问题:缺少大量合格的基层医生。要实现分级诊疗,基层需要大量合格的基层医生。不然,强制在基层首诊就只会沦为一个毫无意义的流程。这些基层医生要么是全科医生,要么是许多专科医生组成的团队。而无论哪种形式,目前都有很大的缺口。这一问题也只有不段改善医生待遇,加强全科医生培养才能缓慢解决。


医联体系统助力分级诊疗


行心医联体系统是在云计算平台上建设一体化的医院信息管理应用软件系统,为民营医疗卫生机构提供软件和信息服务。主要包括病人信息管理、电子病历、医生工作站、收费、药房、医院管理系统等软件系统,还提供帮助基层医疗机构所需的临床决策支持系统、云端专家指导、医生能力培训Learning、医疗质量评价系统等系统。并通过互联网与医疗云服务中心互联互通,实现数据共享,形成便捷、高效、一体化的医疗服务信息体系。


一、利用CDSS系统提高医院诊疗技术

基层医院最大的问题是人才不足,医疗技术不够,难以吸引中青年医务工作者加盟,难以跟公立医院正面竞争。行心临床辅助决策支持系统将BMJ的BP知识库进行深度结构化,简称CDSS系统,是先进的临床决策支持工具,基于全球循证医学证据数据库和专家共识发展的临床知识数据库,内容庞大,实时更新。搭配培训Learning工具,能够以最快的速度提高基层医院的医生诊疗能力。

无缝嵌入医联体系统中的CDSS系统可以引导医生从症状出发建立诊断假设,再告诉医生怎么去提供证据(症状和检查)证明自己所选的诊断假设,直至最终确诊并提供可选的治疗方案,采用更加科学的临床路径和BMJ临床最佳实践(BP),可以有效防止误诊和漏诊。对于不能确诊的病人,系统指引医生将病人转诊到较高级别的业务关联医院。这个技术帮助基层医院提高诊疗能力,改善标准化诊疗流程的管理,这对获得群众的长期信任起到很大作用,以及对医院扩大规模或连锁经营建立坚实的基础。


二、免费为基层医院提供基础模块

一直以来,基层医院的信息化建设始终落后于公立医院,广州行心科技在成功为300多家医疗健康机构提供服务的基础上,深知基层医院进行信息化建设的困境。林总认为,软件是未来大数据智能化的入口,通过软件所积累的大数据库就是未来的资产。成熟的软件复制分发是没有成本的,只有使用才能产生价值。因此,在广东省家庭医生协会的支持下,行心科技做出颠覆医疗信息化行业的重大决定:免费给基层医院提供管理软件!这套经过行心公司长年积累,应用于300多家医院的成熟系统,免费提供给广大基层医院使用。


三、基层医院医联体的搭建

当下几乎所有的软件都只是局限于业务操作的层面,提高医院业务和工作效率,没有站在运营战略的角度去设计。我们认为,医院信息化走到今天应立足于三方满意:政府、医院、群众,所以信息化架构应该是考虑三方面的需求,同时提供软件给三方使用。行心医联体云平台,利用各种互联网+、物联网技术,把设备、技术、软件共享给周边的个体诊所、乡村医生,建立以基层医院为核心的小型医联体,实现“小病在社区,大病在医院”,切实解决老百姓“看病难、看病贵”的问题,同时对医疗卫生服务质量、服务能力和效率的提高以及为人民群众提供便利的医疗保健服务起到了促进的作用。

行心HIS(标准版)搭配免费的全科信息系统,可以帮助基层医院联合周边的个体诊所、乡村医生,快速搭建自己的医联体,覆盖周边区域,建立以自己医院为核心的逐级转诊体系。同时,在医生多点执业的大环境下,通过行心医联体系统的远程医疗终端系统,让医生可以自由的加入本医联体,透明化地进行绩效管理和效益分配。行心医联体系统帮助基层医院建立区域长期的影响力,解决基层医院的营销和持续发展问题。


四、根据地区试行的DGRs和医保政策进行个性化开发

基层医院需要深层次解读最新政策的有利因素,从而指导管理系统开发。例如医保的单病种付费和控费,若从成本或特需服务入手,基层医院很具优势,医院最终目的都是基于这个因素,应着重考虑并在开发时体现。

DRGs是目前最有效、最直接、最科学的规范医疗费用和医疗行为的方法,是新型医院管理手段之一。医疗保险实行单病种收费是国家战略,势在必行。基层医院如果能够抓住机遇,抢先与医保部门合作,实施单病种管理和收费,将在未来获得先发优势。同时,采用更加科学的临床路径,规范医疗业务流程,提高运营效率,使医疗资源最大化。针对基层医院DGRs和医保接口,广州行心科技可根据地区试行的DGRs病种和医保政策进行个性化开发,并无缝嵌入到软件系统中。另外,DRGs作为一种能合理地控制费用的科学化工具,与行心临床辅助决策系统(CDSS)相结合,才能真正达到控制费用和实现标准化诊疗管理的目的。