最近想写点关于HIS项目管理方面的总结，毕竟受过PMP培训而且长期从事这个行业的老罐子，应该有点东西倒出来吧。但一直因为时间关系写不成，直到最近我看到下面几个项目组长很忙但没有搞好项目。我觉得自己应该总结一下。

在项目管理的书本里说，项目管理有九大领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具；项目管理是PDCA的过程：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）。这样的理解太表面化、初级化。每个行业，每个项目的理解都不一样，侧重点不一样。真正的经验和悟性来源于对项目各种因素的侧重点的理解。所以项目管理其实是一门艺术和技术的结合学科。艺术性之一在于她追求一种矛盾之间、变化之中的平衡，艺术性之二在于她里面其实就是处理各种各样的人际关系。技术方面就是你或你的团队要精通项目所需的业务和相关技术。不同项目根据行业的特点，有不同的侧重点，但项目管理是有章可循的。项目管理从一开始就是追求完成为了验收，没有100分的，只有更好，没有最好。

兵法有云：战争胜负取决于天时地利人和。项目的成败也一样，总体来说取决3大因素：项目大环境的有利因素，包括客户和公司领导的支持（天时）；项目经理的领导水平、技能水平和专业态度（地利）；项目团队（包括客户参与成员）的参与、配合和信赖程度（人和）。以下针对这些方面说说我的重点见解。

项目经理的素质当然是最关键的。我认为项目经理最重要的素质是紧迫感和责任感。只有这样，他才会很用心的去留意和思考各种各样的事情。懒惰、贪玩、不成熟的人请远离这个圈子。怕事、软弱、内向的人也不要靠近。值得一提的是，技术人员或者技术倾向的人去做项目经理也是灾难性。因为技术人员喜欢单线程的思考和工作方式，但项目尤其是大项目是多线程的并行任务，这是个巨大的、无法改变的矛盾；而且技术人员喜欢解决问题而不是发现问题，他们是问题的终结者而不是发起人，所以，他们一般不会主动地与干系人沟通。应该承认，当我埋头搞技术的时候，我连一个试用期的毕业生项目经理都不如！有些项目经理也喜欢处理各种各样的问题，他们或许觉得这样很有成就感很有满足感，他们或许很关注客户的满意度，但要明白，那是技术人员和客服人员要做的事情，项目经理不是客服人员，他们更多的是应该处理人而不是处理问题。 

医院信息化管理系统是一个管理流程再造、优化的过程，跟一个企业管理系统的建设一样，有周期长、成本高、阻力大的天然属性。所以，HIS系统建设就是“急，乱，多，拖”的特点，一线医务人员太急，管理落后，专业多、信息多、人多、系统多，而且国家单位的人不想多做事，喜欢拖。针对这个行业特点，HIS实施因而更注重项目时间管理和沟通管理。项目管理教材的九大领域在这个行业最突出的是这2个方面。所以，时间安排不紧凑，没有学会同步并行地进行工作任务，单线程实施，喜欢一件事情做完做另外一件；沟通方面，闭门造车，不喜欢与项目相关人沟通，或者“忍辱负重”，“得过且过”，不想讨论，不敢争取，不想方设法尽早把问题暴露——这都是最大的毛病。其实实施HIS并不难，计划计划再计划，沟通沟通再沟通，做好细节事情的时间安排，做好沟通，避免上述问题，即使你是初哥菜鸟，至少也可以拿60分；如果做不好，有以上所说的问题，你最多50分。

只要项目经理素质不坏，技巧是可以学习、积累的。但医疗系统的庞大以及国营事业单位的做事方式，你就要花多点时间学习积累才能跟他们PK。准备阶段，用户的参与是至关重要的，给用户互动性的演示、试用、新旧系统对比等手段是极好的。说服技巧方面，主要是考虑如何说服主管领导和信息科长，他们的支持也是重要的。请吃饭，甚至一些“邪门歪道”手段都是有必要的。另外，国家单位做事是讲责任、谈问责的，他们怕签名，但偏偏这个东西既可以施压有可以保护自己，应该多多利用。虽然有点“形式主义”，但做他们的项目就要融入到他们的工作氛围，随波逐流，没有办法，谁叫你搞他们的项目呢？

风险方面，最容易造成项目延迟或失败的因素是需求没有清晰；基础资料没有收集完整或错误；硬件延迟没有准备好。培训方面还不能算大风险，因为即使没有做好，“人海战术”也可以弥补不足。每天早晨起来在尿急的时候想想未完成工作，其实是最有效的规避风险手段，比项目计划的风险分析还直接。比如需求风险，不要只依赖他们骨干提出需求，因为他们要熟悉我们系统还需要很长时间，他们很难在初期提出那些有对比性的、有建设性的、大风险的问题。包括界面、操作方法、流程、打印格式、报表等。都是经常有矛盾的地方，我们要主动去发现，学习他们的旧系统，这样我们可能在调研阶段就意识到这里有个很大的“地雷”（风险），然后今早讨论、解释或开发，并签字确认，我们尽早把‘地雷’发现而且挖走，也就是及早处理这个矛盾，否则等他们提出的时候可能一切已经迟了。我长期维护一个文档《切换系统前关键检查点（QC）》，我还要求我们的管理巡查员按《项目跟踪检查表》的要求检查，目的就是提醒项目经理和项目总监，风险意识比计划还重要。还有一个忠告就是，项目越是风平浪静，里面可能酝酿着的风险就越大。

时间管理和控制方面，必须意识到打国家工的人是不会轻易帮你加班的。如果想他们加班只有2个办法，要么领导压，要么你请他吃饭。这些都不算好办法。最好的办法就是调整自己的时间，尽量安排在上班时间坐在他身边跟他们磨，上班大部分时间是找人做事，下班才去弄自己的事情。否则，你就会在死期已到时发现给他们拖死了，你可以找借口，但其实你也有很大责任，为什么不一开始就去磨他们呢？还是记住那句话，找他们做额外的工作量很难，叫他们加班更难。自己“执生”啦！

在需求（项目范围）确定的情况下，质量、成本、时间这个项目管理三角形定律在HIS行业仍然有效——有一边增加或减少势必导致另外两边的增加或减少。那么，是追求质量与口碑？还是追求降低成本？或要求快速完成？这应该是我们老板根据市场、对手和项目实际情况等外部因素考虑和回答的，但作为项目经理，也是要主动沟通，揣测到老板的心思，才能往下开展工作。有时候，“磨刀不误砍柴功”这句话不一定正确。

团队建设需要人力资源，自私一点说，不管哪个项目经理都想公司配备最猛的武将给自己。但现实世界怎么会那么理想呢？公司的资源永远都是有限的，你还要站着公司的立场和项目的立场去考虑问题。所以PMP强调项目经理要正直，不能有私心。反正，多点跟老板沟通，说明白利害关系，等待、接受和理解他的决策。Yes,Sir!

再进一步说就细化到技术方面了，对业务的熟悉、实施的经验和解决问题的能力会大大增强用户对你的认可信任程度，理解和沟通能力会更强，办事无疑是事半功倍的，讲话也更有分量。另外，重视对技术人员的管理，得到他们的支持也很重要，有时，他们2个小时的动手就相当于实施人员2个月的嘴皮。但如何得到他们的支持？老实说要说服技术佬没有说服那些院长科长那么复杂！往上汇报，不停地汇报，不厌其烦、撕破脸皮地汇报就行了。技术人员不怕讲道理，就怕烦人怕啰嗦。随着项目的逐步深入，实施人员总会遇到很大“不关自己事”的技术问题，但能不能有效解决取决于自己的态度和方法。态度上最大的问题就是“怕”、“懒”，怕得罪人，懒沟通。其实我平时也怕沟通，懒理。但事情逼到上来的时候，我谁都敢得罪，吃饭睡觉都在想，都在催。只要有这口气，而且有道理，够耐心，对方也会怕你，甚至敬畏，时间久了，还会尊重这种人。方法上，沟通是最主要的，但别以为有问题报告就可以了，报告并不能代替沟通，很多人容易产生误解。他们认为只要情况跟相关人反映了，邮件也抄送给主管了，如果对方和主管都没有行动就不关我的事。事实上，可能因为他们可能没有时间及时看和处理，结果就大家都不理了。于是抱怨开始了，责任推卸的时候也有说法了。作为项目经理，应该好好有缓冲时间，可以多向沟通或者召开技术会议把相关人召集开网络会，提高大家的重视程度，也可以叫开发员加班解决。为什么都没有利用好这些平台？！有些人会问，能不能制定一些条条框框的制度约束开发员？想靠制度，而不想得罪人，就没有项目经理了。

项目工具也很重要，所谓工具我可以泛指所有前人已经总结好的方法和文档。像计划模板、MS Project管理和跟踪软件、日常文函的模板、需求调查问卷、培训大纲、数据字典等也算工具。工具的好处只要是2个，第一是提高效率；第二是借鉴前人成功的经验，少走弯路。医院信息化行业都存在“交付难，验收难”的难题，所以我们更加要把握好验收标准，《需求规格说明书》不是一个培训的文档，这是大家沟通的一个工具和蓝本。。我们在签合同、项目沟通、需求委员会管理都要强调验收标准。因为我们现在没有验收标准和计划，现在还是沿用“现场磨，无标准；零缺陷，包满意，求验收”的做法，这个就是没有重视计划，没有重视工具的表现。这个是项目管理的方法和精神，没有计划和标准，没有这些工具的项目就不要做了。因此，我们进场后应根据合同要求功能列表和应用目标积极开展调研及与客户沟通。我们应该时刻关注以下问题：我所在的项目什么时候验收，如何验收？有没有达成共识的标准？还是不了了之？既然销售合同没有写好验收标准，一旦出现收费纠纷、扯皮，我们如何保护自己？我们平时跟客户信息科、科室用户、需求委员会、销售人员沟通，如何做才能更加好？

鼓励用户充分参与，但重心重点就在于少数用户精英——骨干。重视骨干培训，医院人多部门多，人山人海，抓住重点就是抓住骨干。骨干要培训控制好，骨干培训关系到需求确定、流程测试、推广培训、上线等环节，他们的熟悉会带动其他人，包括项目经理自己也会被一位充分参与的骨干所感染和调动。我记得在肇庆第一人民医院的龙姐就是充分参与的骨干代表，因为她的熟练，她们整个组的需求和培训都很轻松顺利，结果上线时本来应该最忙的收费处反而是最平静的。“前期是否准备得好，看看骨干熟悉程度就知道”——应该求质不求量。如果你很乖，事无大小，不分主次，什么事情都包揽一身，客户认为只要你在就不是问题，他们就不参与了。这变成2个恶性循环：1、医院依赖你，你走他们就大意见，不准走；2、他们自己不学习，不进步，没有能力独立维护系统，他们不成长也是你的错，即使你干得很累了，很多理由了，但还是你的错！纵坏的孩子就是家长的错，纵坏的客户就是我们的错。

跟所有项目一样，计划跟不上变化的事情肯定有的，在HIS行业，跟所有与国家单位办事一样，你要记住你是跟普通人打交道。计划只是口号而已，从做计划的第一天就要想办法如何应对他们的拖拉。消极放任肯定没有好结果，每天设法敦促对方执行才是正道。当然有时候也不得不向他们低头。当变化来临之前，应该注意尽早与用户领导和公司领导沟通，“垃圾放得越久就越臭”这句名言在这个行业更加贴切。所以，保持一定的政治敏感度十分有必要！

谈到上下级关系方面：如果你是下属，对待你的上司，除了坏消息要汇报，好消息和一般反馈的信息也应该多与上司谈谈，争取他们的支持和指导；如果你是上司，对待你的下属，应该恩威并重。如果你在现场，以身作则，业务或技术过硬，你头上的宝剑已经足够锋利了，威信不言而表。施恩则因人而异，因才而异；如果你不在现场，应该有一个可以客观评分考核和奖罚的标准，既要额外的激励又要让他们有压力而且口服心服。老实说，这一点我还没有做得很好，但我相信随着时间的推移，我会找到一个合理的平衡点。

沟通是能力的体现，项目的困难也是倒逼我们提高自己的能力，我们最大的能力就是沟通能力（所有的困难、风险都可以归结到沟通问题），从这一点来说我们应该感恩困难，感恩麻烦的客户。

在这里我们还讲讲客户。做项目，千差万别，会有遇到很难缠的客户。首先应该认识到：退一步，我们拿了别人的钱，受点委屈是应该的，与客户保持好关系，互相信任是有必要的。我们不要那么消极，多沟通。他发飙的目的是要我们老板重视，但工程师也要帮老板挡挡箭。赶快找他们开会，摆事实讲道理，他可能会骂我们老板，但没有人会惩罚做事的人。沟通才能折中选择，平衡各方项目干系人是现场项目经理的天职。即使有矛盾，只要充分沟通，要知道沟通不是追责，沟通本身就没有先后，没有对错，没有情绪，有问题只要多沟通，只要我们与项目干系人取得共识，再开会协商，不要开会吵架，问题还是有机会顺利解决的。如果持续得不到解决，要把问题升级，让双方的老板知道并干预解决。

刚才已经讲过，项目管理从一开始就是追求完成为了验收，每个项目的资源都是有限的！项目的目的是按照计划和标准交付，而不是无原则的用户满意！做项目的，从一开始就要专注于完成验收上，而不是客户满意度。所以，从进场一开始就应该知道验收的标准和计划，而不是靠“现场磨，零缺陷，包满意”。项目经理与客服人员是有区别的。对客户的无理刁难，如果不能说服，就要能拖则拖，不择手段，只要能够完成项目，能够验收收钱，你就有本事。项目完成不等于用户完全满意。当然如果遇到无法跳过，必须面对、解决的坎 ，你也别浪费时间跟他们磨嘴皮，老老实实地加班吧。总之，项目的过程就是一个权衡利弊、看风使舵的过程。还是那句话：“从进场第一天开始，就要为尽快撤场做准备”，这就是我们项目经理的考核标准的核心，所谓“技术”、“经验”、“能力”、“态度”、“文档化”、“政治意识”、“紧迫感”、“质量”等都是围绕这个主题而开展的。做HIS真的不能太软弱，该说就说，而且早点说。做HIS只能平衡各方利益关系，所以加班赶工、成本进度、责任等压力全都给自己，但很多事情完全超越自己的能力，最后只会害了客户，害了合作伙伴，害了公司。

当你听到“我完成了”的报告，你不要急着感到高兴，请细心一点，看看质量如何再说。谁监管谁验收？我问过以后再答复你。项目的完成质量问题有时会困扰你一段很长的时间，让你后悔一辈子。写到这里我就没有话说了，最后归结到最后一句话：

——亲，我们的项目经理，你的心可以没有这些项目实施的知识和经验，但不可以没有你的项目，而且要满满的装着。用心其实最重要！